Universidad
Metropolitana
Maestría
en Ingeniería Gerencial
Mercadeo
1er. Caso
Realizado por :
Ing. Ricardo Dolinski G.
1994
Introducción :
Abbott empresa especializada en la industria farmacéutica y
suministros médicos entra en el negocio de consumidores de cosméticos sacando
al mercado un shampoo anti-caspa. Esta
innovación fue convertir uno de sus medicamentos de prescripción médica en un producto
sin prescripción con un 1% de una solución de selenium, coloreado de azul para
distinguirse y así llamarse Selsun Blue.
Su estrategia fue enfatizar su superior control de caspa y,
como la competencia tenía asegurado su mercado, se ubicó en el segmento de los
que necesitaban un producto más efectivo contra la caspa.
Durante su campaña publicitaria, en un comercial, aparece
la imagen de un hombre de mayor edad, autorizado, resaltando que el producto
contiene el ingrediente anti-caspa más ampliamente prescrito por doctores, y
así lograr un posicionamiento del lado terapéutico. Luego, otro comercial presenta una atractiva mujer joven de
hermoso cabello como un intento por ubicar el producto más cerca del beneficio
cosmético.
Aparece la competencia en aumento y todos los productos,
incluyendo el líder, se debaten por perder menos su participación en el
mercado. Al producto Selsun Blue lo diferencian en tres
tipos : regular, seco y grasoso; y le añaden un olor más grato, pero
manteniendo la misma etiqueta.
Abbott cambia de agencia de publicidad y su decisión de
mercadotecnia está entre continuar martillando en las propiedades de marca
anti-caspa o buscar algún otro posicionamiento.
Considerando todo esto, el presente informe expresa mi opinión
sobre lo inconveniente del posicionamiento de Selsun Blue y desarrolla las preguntas planteadas para discusión.
Desarrollo :
El posicionamiento de un producto es la imagen que éste
proyecta al cliente. En este caso,
pareciera que los consumidores tienen una imagen de Selsun Blue muy relacionada con el aspecto prescripción médica o
terapéutico, y existe muy poco enfoque hacia cosméticos.
Por lo tanto, para los próximos años, se debe posicionar la
imagen en el aspecto cosméticos y reforzarla sobre la base de SB como un producto del segmento
anti-caspa fabricado por una empresa especializada en suministros médicos.
Lo primero será dividir el mercado en distintos segmentos o
grupos de compradores. Considerando que
la meta de mercado es obtener una mayor participación en el segmento de shampoo
anti-caspa con atributos de cosmético, se debe lograr el posicionamiento hacia
éste.
Se segmentará el mercado sobre las siguientes bases :
Segmentación Conductual de Beneficio
:
Clasificar a los compradores según los beneficios que
buscan al obtener del producto.
Segmentación Demográfica :
Dividir el mercado de acuerdo con la variable demográfica
edad.
Segmentación Geográfica :
Dividir el mercado de acuerdo con la variable geográfica
región.
Segmentación Conductual de
Ocasión :
Distinguir los compradores dependiendo de las ocasiones en
que adquieren el producto y lo usan.
Segmentación Estado de
Lealtad :
Considerar los compradores que sean leales a los
productos fabricados por una empresa de suministros médicos.
Segmentación Estilo de Vida
:
Considerar los compradores que tengan predisposición a
aceptar productos con un fuerte contenido de esencias naturales.
A continuación se presentan los valores de la variable para
la respectiva base de segmento :
|
Conductual Beneficios |
Demográfico |
Geográfica |
Conductual Ocaciones |
Estd de Lealtad Estilo de Vida |
|
a).-Resolver sus fuertes problemas de caspa. b).-Obtener los beneficios del uso de cosméticos y anti-caspa |
c).-Jovenes Adultos (18-49) d).-niños |
e).-Ciudades f).-Zonas soleadas, polvorientas, con mucha vegetación
y paisajes naturales. |
g).-Personas con trayecto Trabajo-Hogar. h).-Personas que realizan excursiones y viajes |
i).-Leales a leales a los productos fabricados por una empresa de
suministros médicos. y j).Predisposición para aceptar productos que contengan esencias naturales
|
La agrupación de conjuntos de compradores que comparten
necesidades o características comunes que la empresa decide servir es un
mercado meta. En este caso, el mercado
de shampoo anti-caspa con atributos de cosmético es el mercado meta.
Ahora, es necesario establecer los segmentos que conforman el
mercado meta donde se pueda servir con eficacia :
Jovenes y adultos que desean utilizar productos de consumo para el
tratamiento de fuertes problemas de caspa. Presenten predisposición para
aceptar productos fabricados por una empresa de suministros médicos. Además, que vivan y/o trabajen en la ciudad
o realicen frecuentes excursiones y/o viajes.
Jovenes y adultos con el deseo emplear productos cosméticos para
el cuidado del cabello con esencias naturales y control anti-caspa. Presenten predisposición para aceptar
productos fabricados por una empresa de suministros médicos. Además, que vivan y/o trabajen en la ciudad,
y/o realicen frecuentes excursiones o viajes.
Jovenes, adultos y niños con el deseo de utilizar un shampoo para
niños con un alto contenido de esencias naturales.
El posicionamiento para estos segmentos sería el siguientes
:
Diferenciador
de Producto :
Es el poder de distinguirse entre
la oferta percibida por los consumidores meta por diferencias en el producto
físico.
Referente a características :
Como se
piensa que el color azul se relaciona más con el aspecto clínico se
diferenciarán las variantes del producto cambiando su color en función al tipo
de esencia natural que se incorpore a la fórmula.
Referente a diseño :
Presentar
un novedoso envase al vacío que no vierte el contenido al caer sin tapa para
lograr la preferencia del consumidor al realizar excursiones y viajes. También,
durante el baño del niño, éste puede jugar con el shampoo en la bañera.
Diferenciador
de Imagen :
Presentar una novedosa imagen de
productos cosméticos para el cuidado del cabello con esencias naturales y
control anti-caspa, característicos por su líquido de vivos colores. Esto sin restarle mérito a la imagen ganada
para el actual producto de líquido azul en el tratamiento de fuertes problemas
de caspa. Todo apoyado en la imagen de
fabricarse por una empresa de suministros médicos con reconocida experiencia en
productos exlusivos de fuerte fundamento clínico.
Las estrategias de acción sobre aspectos no de
mercadotecnia son los siguientes :
Investigación
y Desarrollo :
Ampliar la fómula 1% de Selsun Blue incorporando esencias
naturales para presentar los siguientes productos :
- Selsun Green : control
anti-caspa fómula 0,6% con esencia de romero, color verde y aroma de la
esencia.
- Selsun Yellow : control
anti-caspa fómula 0,6% con esencia de manzanilla, color amarillo y aroma propio
de la esencia.
Además, desarrollar un shampoo
para bebe con esencias naturales y de color verde claro para llamarse Selsun Natural Baby.
Incremento
de la calidad del producto :
Con el fin de reducir costos es
necesario establecer políticas en producción para disminuir el desperdicio,
simplificar los flujos de materiales y evitar el reproceso.
En relación a las estrategias sobre aspectos no
promocionales tenemos la mezcla integrada por producto, precio y distribución.
1. Producto :
Entendemos por producto todo
aquello que se puede ofrecer al mercado que lo requiere para satisfacer su
deseo sobre alguna necesidad. En este caso,
nuestro producto es un shampoo para el tratamiento de la caspa y el cuidado del
cabello. La estrategia de producto a
utilizar esta integrada por : la mezcla del producto, la marca, el envase y las
etiquetas.
a. Mezcla del Productos :
Es el
conjunto de líneas de productos, donde cada una es un grupo con características
comunes. Las decisiones en esta materia se refieren a los siguientes puntos :
Ampliar la longitud de la línea de shampoo anti-caspa incluyendo
productos con esencias naturales para el cuidado del cabello
Ampliar la profundidad, es decir establecer las siguientes
variantes : dos tamaños para el envase industrial y el envase actual, y además,
un envase al vacío.
b. La Marca :
Trabajar
con una estrategia de marca de nombres familiares que cubra todos los
productos, como son : Selsun Blue, Selsun Green, Selsun Yellow y Selsun
Natural Baby. Estos nombres
permiten una asociación entre el color y el contenido del producto, y al mismo
tiempo son fácil de pronunciar y recordar.
c. El Envase y las Etiquetas
:
La estrategia en el diseño y producción del recipiente se
orientará principalmente hacia un envase al vacío con expeditor automático que
no vierte el contenido hasta que no se oprime un botón. Además, fabricar dos tamaños para el envase
industrial y el envase actual.
Mediante un diseño gráfico muy novedoso realizar etiquetas que
promuevan el producto hacia los segmentos establecidos : primero el ciudado del
cabello y control anti-caspa (Selsun
Green, Selsun Yellow y Selsun Natural Baby) y segundo el
tratamiento de fuertes problemas de caspa (Selsun
Blue).
2. Precio :
Para estar a tono con el objetivo
de expandir a participación en el mercado se establece el máximo crecimiento en
ventas en concordancia con el máximo ingreso actual como objetivo de la
fijación del precio.
Por lo tanto, el objetivo será
maximizar las ventas unitarias estableciendo el precio más bajo de acuerdo a la
sensibilidad del mercado al precio, esto sin descuidar maximizar el ingreso
sobre las ventas.
Luego considerando la demanda del
cliente, la función de costos y los precios de la competencia se establecerá
como método para fijar los precios una proporción según el índice corriente y
sobre el valor recibido.
Por el método del índice
corriente se fija el precio principalmente en función del precio de los
competidores y menos en los costos o la demanda. En cambio, el método sobre el valor recibido se basa en el
posicionamiento del producto para considerar la percepción del valor del
comprador y no el costo del vendedor para fijar el precio. Entonces, a partir de un precio piso dado
por los costos y considerando la sensibilidad del mercado al precio, se
realizará análisis de sensibilidad para obtener la proporción adecuada de ambos
métodos en la fijación del precio.
3. Distribución :
Se deben diseñar los canales de distribución
lo más diferenciados de la competencia y que mejor se adapten a los segmentos
seleccionados como mercado meta y al posicionamiento deseado.
Las alternativas extras de canal
pueden ser :
Distribuidores industriales.
Orientados hacia clubes sociales, clubes vacacionales, hospitales privados,
redes hoteleras y cadenas de peluquerias.
Fuerza de venta de la
compañia. Dirigida a las mismas areas que los distribuidores industriales
pero de menor tamaño.
Establecer relaciones con
los detallistas. En las regiones establecidas como segmentos : playas,
montañas y ciudades.
La situación competitiva probable para afectar el futuro de
SB estaría muy orientada hacia el
aspecto cosmético, ya que hacia esta característica existe mayor demanda para
satisfacer a través de un producto.
Los productos variantes de Selsun Blue en la línea de shampoo anti-caspa y para el cuidado del
cabello (Selsun Green, Selsun Yellow y Selsun Natural Baby) provocarán que la competencia busque incluir
todavía más características y beneficios agregados en sus productos. Podría tratar de satisfacer al cliente con
características muy semejantes a las presentadas, y además, tratar de
deleitarlo añadiendo sorpresas inesperadas en su oferta, es decir su producto
potencial.
La decisión de Abbott no debería estar afectada por la
futura situación competitiva si desde un principio logra un fuerte
posicionamiento en el aspecto cosmético como anteriormente lo logro en el
aspecto terapéutico o clínico.
Dando por hecho que el mercado de shampoo anti-caspa y para
el cuidado del cabello se encuentra en un período de leve crecimiento, a pesar
de la saturación en la oferta, entonces se debería incrementar el presupuesto
de mercadotecnia lo suficiente para incluir las variantes de actual producto y
afianzar una mejor imagen y experiencia para futuros productos hacia
cosméticos, como por ejemplo : una loción para el tratamiento del acné o un baño
de crema de esencias naturales.
Conclusiones :
Existe una muy estrecha relación entre la segmentación y el
posicionamiento al momento de definir y demarcar el mercado meta conforme al
objetivo de mercado previamente establecido.
En la medida en que los segmentos que conforman el mercado
meta estén más predispuestos hacia la imagen que se quiere lograr a través del
posiciomiento, es entonces cuando existe una mayor integración por fuerza
natural sin el empleo de una campaña publicitaria de extremo impacto para
persuadir al consumidor inicialmente.
Además, por muy bueno que sea un producto siempre está
sujeto a la percepción del consumidor, es decir, a la idea u opinión que éste
se forme al recibir información del producto.
Esto independientemente de la imagen que el fabricante quiera sugerir
sino por el jucio y actitud personal hacia el producto, como por ejemplo : la
idea del aspecto clínico relacionada con el color azul del shampoo.
Por lo tanto, se debe tener cuidado en la verdadera imagen
percibida y en el verdadero deseo que el consumidor quiere satisfacer sobre una
necesidad. Es así como en este caso, el
uso del shampoo anti-caspa es principalmente contra la caspa sólo cuando existen
serios problemas de caspa y es entonces donde se aprecia su fórmula y color
azul. En cambio, cuando el deseo no es
sólo anti-caspa, sino también, para el cuidado del cabello, la percepción
anterior choca con este nuevo deseo y es aquí donde se debe presentar una
variante del producto más adecuada con este otro deseo hacia la misma
necesidad, el uso de un shampoo.
Bibliografía :
KOTLER,
Philip. Dirección de la Mercadotecnia.
Prentice
Hall. 7ma. Edición. Mexico. 1993.
1994
Universidad
Metropolitana
Maestría
en Ingeniería Gerencial
Mercadeo
Resumen de la Estrategia en Wendy´s
Realizado por :
Ing. Ricardo Dolinski G.
1994
Introducción :
En 1969, Dave Thomas abrió el primer Wendy´s, un restaurante de hamburguesas, que creció hasta conformar
una cadena de 4,000 franquicias localizadas en toda la nación con ventas por
$3,6 billones en el último año.
Thomas cuenta con más de 40 años de experiencia en
restaurantes. Comenzó trabajando a los
12 años en un mostrador; asistió a la escuela de cocina y panaderia cuando
entró en la armada, y al salir regresó al restaurante donde anteriormente
trabajó. También tiene como
antecedentes a Kentucky Fried Chicken y a Arthur Treacher´s Fish & Chips,
hasta fundar Wendy´s. Por
todo este recorrido, orientado hacia el negocio de comida rápida, él dijo :
"Yo conozco cómo hacer una fresca hamburguesa. Esa es mi experiencia".
Considerado un excelente mercadólogo, a pesar de que
abandonó la escuela después del décimo grado y apenas en 1993 ganó un diploma
equivalente a la educación media. En su
opinión, "Hay muchos tipos en elegantes oficinas quienes consiguen
involucrarse en complicadas teorías; pero la gente quiere ... calidad y el
valor de su dinero"
En este informe analiso la estrategia del fundador de Wendy´s
y su opinión sobre el personal de mercadotecnia.
Resumen de la Estrategia en Wendy´s.
Realizado
por : Ing. Ricardo Dolinski G.
1994
La estrategia de mercadotecnia adoptada por Dave Thomas,
principal accionista de Wendy´s, se basa principalmente en mantener un mejor
producto, mejor servicio y vender al mejor precio. Con la integración de estos elementos se busca que los clientes
reciban el valor de su dinero, para así alcanzar el éxito ante la competencia
de compañias bastante grandes.
Un Wendy´s MBA para Thomas, significa una "actitud
hacia el balde para fregar el suelo".
Tanto los miembros de la dirección como los clientes quieren un
restaurante muy limpio, empleados atentos y alimentos de calidad; éstas son las
políticas a seguir por la empresa. Plantean
su estrategia, conscientes que el cliente no tiene por qué ir a su restaurante
porque dispone de una gran cantidad de alternativas; pero si los alimentos
están correctamente preparados, el personal trata al cliente correctamente y el
precio es el correcto, el cliente irá y regresará.
Otro punto de vista del negocio es McDonald´s, líder del
mercado, con su legendario lema de "Calidad, servicio, limpieza y
precio". El mismo Ray Kroc, su
fundador, y otros miembros de la dirección general inspeccionan los
restaurantes con el propósito de verificar estos elementos. Todo antiguo empleado recordará muy bien con
toda seguridad la limpieza permanente.
"No había tiempo para vagar, recuerda un antiguo cocinero; cuando
había un momento de calma, limpiábamos alguna cosa". Todo esto deja ver una actitud común,
necesaria en este negocio.
Aunque Thomas, resalta un intenso sentimiento por el
negocio de las hamburguesas y una amplia experiencia, podríamos decir que estamos
ante la estrategia de un seguidor del mercado.
La ventaja distintiva para el mercado meta son los restaurantes Wendy´s
como una opción más, donde el cliente recibe un buen nivel de calidad,
servicio, limpieza y precio. Por esta
razón, Thomas no se preocupa por la competencia, sino por ellos mismos, como él
dijo : "Nos aseguramos que nuestros alimentos fríos estén fríos y los
alimentos calientes estén calientes.
Nos preocupamos por nuestro funcionamiento".
Con respecto al servicio, podríamos decir que Wendy´s
ofrece un bien tangible, principalmente hamburguesa, acompañado de servicios
que lo hacen más atractivo para el consumidor.
Este producto no es tecnológicamente complejo, y aún así, depende mucho
del servicio que ofrecen, por ejemplo : atención y despacho de la compra,
reposición cuando por descuido cae el producto al suelo, limpieza del lugar
donde el cliente consume el producto, y muchos más según el nivel de atención .
Por ser intangible el servicio, el cliente no puede emitir
opinión antes de adquirirlo. Ante esta
incertidumbre, el cliente juzga la calidad del servicio por los elementos
tangibles que observa; tales como : lugar, personal y equipos. Por esta razón, Wendy´s debe "hacer
tangible lo intangible" con el uso de evidencias físicas que delineen su
servicio u oferta abstracta; precisamente éstos son los elementos hacia donde
se enfocan las políticas de la empresa.
Thomas considera que el precio es siempre una publicación
para alcanzar el extremo deseado; es decir, el máximo precio que los
consumidores están dispuestos a pagar.
Aunque está consciente que surgen problemas cuando se sobrecarga
demasiado el precio. Piensa que ésta no
es la respuesta, sino más bien, el negocio está en el volumen.
Luego de una campaña publicitaria, los directivos de
Wendy´s diagnosticaron a través de las ventas que habían perdido su
enfoque. Ante esto, Thomas piensa que
la pérdida de identidad hacia el producto puede estar latente en el mensaje
publicitario. Además, considera que no
se debe ver el mercadeo en general o específicamente la publicidad como una
especie de bala de plata, infalible para lograr atraer a los clientes. Sin importar lo bueno que sea una campaña
publicitaria, los clientes no regresarán si los alimentos no son buenos o el lugar
no está limpio. En otras palabras, el
departamento de mercadotecnia no hace el dinero, es el funcionamiento del
restaurante y es allí hacia donde deben enfocarse.
Para Thomas, el personal de mercadotecnia resuelve todo con
la publicidad para conseguir desesperados clientes y "alcanzar el
precio"; esta actitud la representa como "Dame el producto que lo
venderé". En su opinión, ellos
deben conocer el funcionamiento si quieren vender el producto. Para él, el
mayor cambio en este negocio es la preocupación de la gente hacia la nutrición;
tanto así, que los clientes demandan más lo que ellos acostumbran usar; ellos
saben que el servicio y el sabor lo es todo, y quieren el valor de su
dinero. En este sentido, Wendy´s tiene
una gran responsabilidad para entregar, si no lo hace pierde; éste es el
funcionamiento.
Bibliografía :
KOTLER,
Philip. Dirección de la Mercadotecnia.
Prentice
Hall. 7ma. Edición. Mexico. 1993.
PETERS,
Tomas & WATERMAN, Robert. En
Busca de la Excelencia.
Editorial
Norma. Colombia. 1984.
1994
Universidad
Metropolitana
Maestría
en Ingeniería Gerencial
Mercadeo
2do. Caso
Realizado por :
Ing. Ricardo Dolinski G.
1994
Introducción :
Un bar a lado de un restaurante de pizza caracterizado por lo
joven de su clientela y donde podían comer pizza con cerveza, fue la idea
inicial de Godfather´s Pizza, la
segunda cadena de tiendas de comida rápida orientada a la pizza. Su éxito fue creciente durante muchos años y
el deseo de una expansión mucho mayor estaba planeada; pero una vez que el
dinero no fue tan abundante por las retenciones y luego de incorporar a un
antiguo ejecutivo de la competencia, la solución fue la venta.
En Enero de 1984, la compañia Chart House con más de 500
restaurantes adquiere Godfather´s Pizza y establece la nueva compañia
Diversifoods con ambas cadenas de tiendas, Chart House y Godfather´s
Pizza. Luego, costosos intentos por
combatir la competencia no resultaron favorables, aun con una pizza que fue un
buen producto desde sus inicios.
Pillsbury, compañia propietaria de Burger King, adquiere
Diversifoods, no sólo por la franquicia 378 de Burger King, sino que conserva
Godfather´s Pizza y designa como presidente al joven ejecutivo Herman Cain en
1986. Más adelante podremos observar
que el estilo de dirección de Cain es tal cual cómo él lo describió :
"basado en el sentido común, participación del empleado en el proceso de
decisión y buena voluntad para realizar críticas". Su decisión determinante que generaría el
proceso de consolidación fue : "cómo Godfather´s Pizza debería ser
posicionado a la luz de una industria de lento crecimiento, intensa
competencia, y con capacidad y recursos limitados en relación con la
competencia".
Según un estudio conducido por Burger King en 1987, el
negocio de comida rápida se había movido dentro de la fase madura; pero
continuaría creciendo algo más rápido que otros segmentos de la industria de
alimentos; aunque con un crecimiento más lento, productividad en declive y bajo
margen de ganancia. Por lo tanto, se
debería incrementar la participación en el mercado con publicidad y
proliferación del producto; y al mismo tiempo, expandir la "parte del
día" para contrarestar la cada vez menor distinción entre categorías de
comida rápidas, lo que originaría más categorías cruzadas de productos.
En el presente informe desarrollo las preguntas planteadas
para discusión y planteo posibles alternativas de solución.
Desarrollo :
El mercado norteamericano de comida rápida se pudiera
visualizar como el reflejo de los cambios en el estilo de vida de la familia, y
en cierta forma, estimulado por la influencia de la mujer en la fuerza de
trabajo que induce al comer y tomar fuera de casa.
A diferencia del tradicional restaurante familiar, el
mercado de comida rápida se caracteriza por platos prefabricados, autoservicio,
extrema informalidad, imagen de "buen valor" y servicio eficiente y
rápido. Disfruta de ventajas
competitivas a través del desarrollo para la cadena de tiendas de formatos,
métodos y publicidad.
La segmentación del mercado de comida rápida ha
estado en función del tipo de comida.
Donde las categorías en orden decreciente son : hamburguesa, pizza,
pollo y comida mexicana.
En lo referente a la pizza, puede ofrecer una gran variedad
de añadidura, cortezas, quesos, aderezos y capacidad de servicio. Ante la estrategia de la competencia de
incorporar variedades propias de pizzas en su estilo de comida rápida, las
cadenas de pizza han respondido incrementando las ventanas a través del carro y
las entregas en casa. En este sentido,
las unidades de comida rápida son consideradas cada vez más como puntos de
suministro que como restaurantes.
Como el crecimiento de la industria de comida rápida ha
estado en función de la apertura de nuevas salidas al mercado, ya que las
ventas por unidad habían permanecido relativamente constante, se denota una
madures en el ciclo de vida de comida rápida (en latinoamerica se podría
decir que está en fase de crecimiento).
El posicionamiento de la Godfather´s Pizza estaba
muy vinculado con la experiencia obtenida en sus inicios con el restaurante de
pizza de Johnson y el bar de Theisen.
Un ambiente de mucha gente joven consumiendo cerveza y una novedosa
pizza, en locales de bajo costo.
Sin saberlo, en sus comienzos entraron en el camino de la
pizza gruesa, y es éste el inicio del éxito de la Godfather´s Pizza. En el caso de Pizza Hut, esto fue un hecho
varios años después; pero por ese tiempo Godfather´s Pizza había perfeccionado
la pizza de corteza gruesa y estaba creciendo rápidamente.
En la opinión de sus fundadores, los factores que
influyeron en el éxito son : el horario, la publicidad de entrega gratis en
apartamentos y la combinación desde sus inicios de pizza y cerveza. Para uno de los primeros franquiciados, el
éxito fue consecuencia de un buen producto, carencia de competencia y al
magnetismo personal de uno de sus fundadores, Theisen.
También podríamos agregar dos aspectos. Primero el limitado menú de pizza,
sandwiches, ensaladas y bebidas, donde la pizza contabilizaba más del 80% de
las ventas. Segundo, una amplia
variedad de tipos de construcciones y locales de bajo costo, caracterizados por
su típica decoración interior; aunque en algunas unidades, se incorporaron videos
y juegos de pinball, usados por los clientes mientras esperanban el
servicio. La combinación de ambos
aspectos y la forma de autoservicio permitió a las salidas al mercado
(franquicias o tiendas propietarias) colocar más dinero en el producto, originando
mayor costo de venta que la competencia.
Al poco tiempo de establecer Godfather´s Pizza emprendieron
un agresivo programa de franquicias donde la personalidad de Theisen fue
directamente relacionada con el éxito de la empresa como franquiciante. Esto junto con el éxito ampliamente
publicado en los periódicos contribuyó al rápido crecimiento de las franquicias
hasta el punto que en 1982 los pagos por franquicias representaban
aproximadamente el 35% de los ingresos de la cooporación.
En cambio el nuevo escenario era muy desalentador,
sistemáticamente el esfuerzo de Herman Cain fue obtener resultados en
cada uno de los principales elementos de su estrategia como fueron : mejorar
las relaciones con los franquiciados y la moral de los empleados, reestructurar
la administración corporativa, introducir nuevos productos y servicios,
establecer una base de calidad a través de un plan integral de estandarización,
realizar un uso más efectivo de un limitado presupuesto de publicidad, eliminar
las unidades de bajo rendimiento y arreglar todos los asuntos legales
pendientes.
En su opinión, anteriormente intentaron hacer mucho con
poco, en cambio ahora tenían que decidir que hacer y en ese sentido lanzar
todos sus recursos. Como primer
objetivo estableció revertir la tendencia negativa en las ventas, preocupandose
en conocer como la compañia había funcionado, y cuál era la orientación y
opinión de sus directivos. Esto refleja
una característica importante en la estrategia de Cain, su estilo de
dirección fundamentado en la participación de su personal y la crítica
constructiva, que se identifica en los aspectos centrales de las entrevistas :
conocer sus perspectivas individuales y lo que despierta su entusiasmo,
para calibrar hasta donde encaja con su estilo de dirección
obtener sus prioridades sobre el problema en general como si
tuvieran que realizar un plan; y así, conocer sus perspectivas desde varias
disciplinas, funciones y diferentes niveles.
Un significante logro fue enfocar y movilizar todos
los recursos, incluyendo la gente, y conseguir el entusiasmo de la organización
hacia la supervivencia. Esto permitió
revertir la tendencia en las ventas, hasta el punto de incrementarlas durante
los primeros 20 meses de -13% a +10% en
las tiendas de la compañia.
Cain contaba con la habilidad de congeniar con
empleados o franquiciados y al mismo tiempo mantener el completo propósito y
misión de la compañia delante de la broma; lo que permitió mejorar las
relaciones con los franquiciados y alentar la moral de los empleados. Además, despidió los directivos que no
encajaba con su estilo de dirección o que eran despreocupados por la moral del
gerente de restaurante; y así redujo costos en función del establecimiento de
un nivel de eficiencia.
Tenía el talento de integrar el cómo él veia las
cosas con las opiniones individuales de su personal, propiciando así la
participación. Al incorporar el
personal, hayaba al más idonea para el cargo requerido, como el director de
sinergia y administración de materiales.
Aun en las circunstancias extremas, buscaba obtener la eficiencia del
trabajo creativo tanto en publicidad como en el desarrollo nuevos productos;
tal es el caso del nuevo producto Hot Slice que paso a ser el sello distintivo
de Godfather´s Pizza.
Podríamos decir que las amenazas más críticas fueron
las siguientes :
El estado en que se encontraba la estructura administrativa,
diagnosticado por las respuestas obtenidas al consultar con los gerentes del
restaurante y los empleados por horas sobre las estrategias y los enfoques
tácticos impartidos. Donde todos
dijeron que observaban un liderazgo y autoridad decisiva ineficaz, imagen confusa,
una pobre moral en la corporación y franquiciados; así como también, los
sistemas de entrenamientos, programas y recursos de toda la compañia eran
ineficaz.
La gran cantidad de pleitos legales contra la empresa, que de
haber perdido alguna de las acciones legales, la compañia habría tenido que declararse en banca rota
Los franquiciados que no implementaban los nuevos productos tan
rápido como en las tiendas de la compañia, no podían recuperarse del todo bien,
ya que no había tiempo para probar cada nuevo producto hasta encontrar la mejor
buena idea. En este caso, sólo los
franquiciados más fuertes adoptaban los nuevos productos y servicios, y
comenzaban a mostrar ventas reales y mejores ganancias.
Con respecto a las oportunidades, estas fueron
vislumbrandose como resultado del mismo desemvolvimiento de previas acciones
consideradas en la estrategia puesta en práctica; y así tenemos :
Poder acrecentar la moral de los franquiciados según se iban
incorporando innovaciones como : el pan relleno de pizza y el nuevo producto
Hot Slice en su menú. La disponibilidad
del Hot Slice sólo en el almuerzo y el énfasis en garantizar que estaba listo
en 3 minutos o se le devolvería su dinero al cliente, lo apuntó al almuerzo
espreso de 5 minutos de Pizza Hut. Esto
permitió alcanzar el 20% de todas las ventas en el almuerzo, y realizar
significantes incursiones en esta parte del día.
Unir esfuerzos con otras compañias de Pillsbury, tales como
Hamburguesas Burger King y Helados Häagen-Daz, para formar una plazuela de
comida rápida..
Entre las alternativas podría decirse que
inicialmente la principal estaba condicionada al entorno. Esta era ajustar lo más pronto posible y al
menor costo el sistema de tiendas de la compañia y franquicias, a través de las
siguientes acciones:
- Incrementar la estandarización.
Para comenzar
se fijaron estándares de calidad, servicio y limpieza, a través del
establecimiento de nuevos procedimientos y específicaciones, y luego se
diseminaron en todas las franquicias.
Unicamente se permitió que los productos mixtos pudieran variar con las
condiciones locales, pero manteniendo consistencia en los estándares
fijados. Con esto se evitaron problemas
como escatimar ingredientes para incrementar los margenes de ganancia; y
además, se alcanzó una imagen integral.
- Reducir costos.
Para lo
cual se tomaron decisiones como : reemplazar el bar de ensaladas con ensaladas
preenpaquetadas; eliminar las unidades menos rentables, aproximadamente 250
fueron eliminadas; despedir empleados cuyo desempeño no era eficiente y
expandir los roles acorde al cargo.
Las demás alternativas las orientaron hacia una mayor
amplitud, avanzando más en función de la innovación y perfeccionamiento del
producto y sevicio al cliente, como son :
Establecer un servicio de
entrega rápida.
Con el
fin de crear la confianza en los consumidores que la pizza es entregada en sus
casas, rápidamente, fresca y caliente.
Para este servicio seleccionó la cadena más grande del mercado (52
unidades) y experimentaron con un sistema de un sólo número telefónico y la
garantía de entrega en 30 minutos.
Considerado eficiente, a pesar de su costo, dada la densidad del
mercado. Este sistema de llamada podría
ser empleado en el futuro como medio para el directo mercadeo y promoción,
hasta llegar a ser una llamada libre en toda la nación.
Coordinar una expansión
basada en una consolidación.
El plan
expansivo buscaba una mayor concentración de propietarios e incrementar la
densidad a través de la agrupación de tiendas en los mercados eficientes. En este sentido, abrieron una unidad en un
centro comercial para conectar la comida rápida con las tiendas de compra y
cubrir un mercado potencial de almuerzo en 1000 Hot Slice por hora.
Alcanzar una muy buena
imagen publicitaria.
Decidieron
descontinuar los gastos en pormoción (descuentos y cupones); y en cambio,
construir su reputación con calidad, acentuando la conveniencia, consistencia y
velocidad del medio publicitario. Los
franquiciados tenían la mayor responsabilidad al operar 10 cooperativas
regionales para desarrollar una publicidad efectiva, que a través de compañias
proveedoras de materiales podían seleccionar entre una variedad de medios como
: televisión, radio, correo directo y periódicos.
A mi manera de ver, hubieran revertido la tendencia
negativa de las ventas sin dejar de realizar esfuerzos para no alejarse mucho
del segundo lugar entre las cadenas de pizza.
En este sentido, hubiera seleccionado las mismas alternativas expuestas,
sólo que no hubiera eliminado tan drásticamente las unidades menos rentables;
en cambio, las hubiera cerrado temporalmente bajo el pretesto de
remodelación. Todo esto con el fin de
ganar tiempo y en la medida de las oportunidades, ir abriendo las unidades con
el fin implantar acciones eficientes ya verificadas en otras tiendas o
acondicionarlas para realizar pruebas piloto.
Las pruebas piloto estarían orientadas a la incorporación
de nuevos atributos para crecer segmentando las preferencias de los consumidores
en cuanto al local y lugar, y así tenemos : contruir un parque infantil o
habilitar un area para espectáculos y motivar presentaciones particulares. También en los lugares más apartados se
podría acondicionar un ambiente natural con grama y arboles para disfrutar de
un picnic una vez pedido el servicio.
Conclusiones :
El entorno correspondiente a la categoría de las pizzas es
más favorable que para la comida rápida en general, por su crecimiento de las
ventas e incremento de su participación en el mercado.
La parte del día correspondiente a la comida principal
había estado dominada por la pizza, representando 79% de las ventas contra el
38% para las hamburguesas. Por lo tanto
el desarrollo del mercado del almuerzo haría ensanchar la base de clientes,
construiría frecuencias e incrementaría la productividad; tal como ocurrio con
el producto Hot Slice.
Indudablemente que la estrategia llevada a cabo por Cain es
consecuente con los rasgos del entorno para haber alcanzado la meta de revertir
la tendencia negativa en las ventas.
Aunque, en mi opinión, al no haber hecho el esfuerzo suficiente por
mantenerse más cerca del segundo lugar en la clasificación de las cadenas de pizza,
la permanencia en la fase de madures es menos estable.
Es muy importante observar la forma cómo sobre la marcha y
con muchos inconvenientes críticos obtuvo resultados favorables. La conformación de un equipo de trabajo
acorde con el estilo de dirección de un lider, abierto a la participación y
crítica constructiva, ejerce un efecto avalancha hacia el trabajo eficiente por
el logro de la meta. Este fue el rasgo
personal más característico de la estrategia, el estilo de dirección.
Bibliografía :
KOTLER,
Philip. Dirección de la Mercadotecnia.
Prentice
Hall. 7ma. Edición. Mexico. 1993.
1994
Universidad
Metropolitana
Maestría
en Ingeniería Gerencial
Mercadeo
3er. Caso
Realizado por :
Ing. Ricardo Dolinski G.
1994
Introducción :
Texas Air era un
holding de aerolíneas conformado por Continental Airlines y New York Air hasta
que en 1987 adquiere Eastern Airlines y People Express, esta última propietaria
de Frontier Airlines; para así controlar el sistema de aerolíneas más grande de
los Estados Unidos, transportando el 20% de los pasajeros. Con la fusión de Continental, New York Air y
People Express bajo la marca Continental, conforma la 3ra. aerolínea más grande
del país; mientras que Eastern presta su mayor servicio al este del
Mississippi.
People Express ofreció un servicio aéreo de bajo costo y
alta calidad a los viajeros del este de los Estados Unidos, se caracterizó por
una multitud de políticas innovadoras de recursos humanos junto con una
combinación de tarifas con descuentos y servicios específicos; con lo cual
creció hasta llegar a ser la 5ta. aerolínea del país en sólo 5 años. Luego compra Frontier Airlines con sus 4 mil
empleados que no compartían sus valores ni su estrategia; aparecen cada vez más
las quejas del servicio, demoras en la entrega de billetes y reservaciones, y
más vuelos cancelados o con reservaciones excesivas. Una creciente cantidad de clientes empezó alejarse, el
crecimiento quedo determinado totalmente por el precio y los clientes se
fijaron cada vez más en este y menos en la calidad.
En este caso, Texas Air se preocupo por entregar a sus
clientes el mejor servicio posible al más bajo precio posible. Para cumplir este objetivo establecio una
filosofía orientada al consumidor, tanto en aire como en tierra, con personal
amigable, eficiente manipulación del equipaje, conveniente inclusión en listas
y horarios, buena comida y bocados en vuelo, y modernos equipos. Al aprovechar sus bajos costos en relación a
las demás aerolíneas, logró mantener descuentos mayores con menores
restricciones para ser adquiridos tanto por viajeros no por negocios como por
negocios. Cuando Texas Air perdió $466
millones en 1987, liderizó el incremento de los boletos de diligencia completa
para viajeros de negocio y estableció severas restricciones en los boletos de
descuento. En 1988, el Departamento de
Transporte realizó una evaluación de los tiempos de llegada de las 14
principales aerolínea y clasificó a Continental como 13º y Eastern como la 11º.
En este informe analiso la estrategia de precios practicada
por Texas Air como empresa dominante del mercado y desarrollo las preguntas
planteadas para discusión.
Desarrollo :
La estrategia de precios de Texas Air se caracterizó por
boletos con descuento y pocas restricciones para atraer tanto a los viajeros no
por asuntos de negocio como a los viajeros por negocio, y ampliar así, su
participación en el mercado. Por lo
tanto, el objetivo era mantener los precios lo más bajo posible, y mejorar la
calidad del servicio para entrar en una competencia no sólo de precios. Cuando aparecieron fuertes pérdidas,
aumentaron los precios de los boletos para viajeros y redujeron los precios de
los aún más restrictivos boletos con descuento para viajeros no por negocio. Estos últimos cambios reflejan el esfuerzo
para afinar una estructura de precios altamente compleja. De forma que los viajeros por negocio no
perciban que subsidian los boletos con descuento para los viajeros no por
negocio.
Sus bajos costos se alcanzaron por emplear los aviones
adecuados; los más eficientes en costo para rutas cortas y los de más bajo
costo de operación por pasajero para rutas largas. Eastern pagaba mayores salarios, pero los salarios más bajos de
Continental mantenían bajo el costo por nomina del holding. En base a esto, los precios establecidos por
Texas presentaban mayor descuento y menores restricciones que en la
competencia, y el margen de ganancia era mayor que el obtenido por las demás aerolíneas.
Un objetivo status quo para Texas Air no sería viable, ya
que la empresa desperto el interés en los consumidores por desear boletos de
bajo precio. Un punto importante es la
posibilidad que exista un fuerte segmento que desee pagar tarifas más altas
para volar con aerolíneas que presten mayor atención a la seguridad y sevicio;
con lo cual se implementaría un sistema de dos boletos de descuento para
viajeros no por negocio. Esto
permitiría mantener buenos niveles de calidad y servicio, sin renunciar mucho a
mayores margenes de utilidad; con lo cual se respondería ante la preocupación
de los consumidores que la aerolínea disponga de menos dinero para gastar en
mantenimiento y como consecuencia existan vuelos más peligrosos.
Consciente que con bajos costos y boletos únicos no
aseguraría el éxito, Texas Air consolidó el servicio de reservación de sus
aerolíneas y realizó mejoras en los programas para el viajero frecuente hasta
integrarlos en un sólo programa. Aún
así, fallaba en atraer clientes, por lo cual los descuentos masivos eran necesarios. Por su capacidad de oferta lideriza la
fijación de precios, por lo que las demás aerolíneas establecieron precios muy
cercanos.
Ante esta cercania de precios, se tiene como desventaja, la
facilidad con que los clientes pueden preferir las demás aerolíneas cuando
perciben mejor calidad del servicio y mayor seguridad. Además, los boletos bajos y cerrados a la
competencia no pueden ser mantenidos indefinidamente, aún cuando los empleen
para atraer a los pasajeros más rezagados; ya que las ganancias tienden a estar
en declive hasta el punto de registrar repentinamente fuertes pérdidas.
Aunque las otras aerolíneas trataron de elevar los precios,
se les hizo difícil seguir con sus planes porque encontraron que Texas Air
rehusó adoptar un incremento de precios; ya que a ésta última la consideran el
líder de precios en la industria, principalmente por sus costos y
capacidad. En ese sentido, podemos
asumir que Texas Air es la empresa dominante del mercado que comparte la
demanda de la industria con un segmento competitivo, es decir, con varias
pequeñas y medianas empresas.
Bajo esta suposición, la empresa dominante tiene la ventaja
de fijar el precio que maximice sus beneficios y a la vez permite a las
empresas del segmento competitivo vender todo lo que quieran a ese precio;
mientras que la empresa dominante vende la diferencia entre la demanda de la
industria y la oferta del segmento competitivo, es decir, la demanda residual.
Como se puede observar en el gráfico superior, el
segmento competitivo ofrecería la cantidad Q1 suficiente para
equilibrar el mercado cuando el precio es P1, y en
otro extremo, la empresa dominante cubriría todo el mercado con Q2 a un
precio P2. Por lo tanto,
la empresa dominante maximizará los beneficios igualando su ingreso marginal
correspondiente a la curva de demanda residual y su costo marginal. De esta forma, la empresa dominante fijará
un precio P3 y ofrecerá Q3D; los
consumidores demandarán Q3 a ese precio, de los cuales el segmento competitivo
ofrecerá Q3C, y así, el mercado estará en equilibrio.
Conclusión :
La insistencia en una estrategia de precios caracterizada
por boletos con descuento le permite a Texas Air impulsar sus ventas y atraer
sectores con un poder adquisitivo más bajo; con lo cual hace producir más su
exceso de capacidad disponible que si continuará únicamente con precios
elevados.
Su posición por presentar costos bajos y mucha capacidad le
permiten liderizar los precios y recibir las ventajas que de allí se derivan;
pero debe dar mucha importancia a los riesgos que implica esta estrategia. Como riesgos potenciales tenemos : la idea
en los consumidores de recibir un servicio con un nivel muy bajo en calidad y
seguridad; una latente pérdida de disponibilidad de efectivo ante repentinos
problemas, como por ejemplo, un completo mantenimiento en las unidades; y por
último, la posibilidad que los clientes prefieran otras aerolíneas donde
preciban mayor seguridad y servicio a un precio igual o algo superior.
Aunque la intención es tratar de incrementar su
participación en el mercado, Texas Air debería tratar de mantener ciertos
niveles de calidad y seguridad para no descuidar completamente los segmentos
del mercado que aprecian estos atributos al momento de preferir una
aerolínea. En ese sentido, pudierá
aprovechar la posible existencia de un segmento que este dispuesto a pagar un
poco más por los boletos con descuento con tal de percibir, y más aún, recibir
mejor servicio y mayor seguridad.
Bibliografía :
KOTLER,
Philip. Dirección de la Mercadotecnia.
Prentice
Hall. 7ma. Edición. Mexico. 1993.
BLAIR,
Roger. Microeconomía con aplicaciones a la empresa.
Editorial
Norma. Colombia. 1984.
1994
Universidad
Metropolitana
Maestría
en Ingeniería Gerencial
Mercadeo
4to. Caso
Realizado por :
Ing. Ricardo Dolinski G.
1994
Introducción
Cuando la televisión desplazó a la radio como principal
medio de difusión, comenzaron los problemas para Castle Coffee. Esta antigua
compañia en el negocio del café abarcaba el 15% del mercado de la Costa Este,
la región Sureste y una extensa parte de Medio-oeste de los Estados
Unidos. En esos "antaños días de
oro", la marca era fuerte y el crecimiento de la compañia permitía
patrocinar programas populares por radio, como : "La Hora de la Comedia
Castle" y "Castle Travesuras".
La compañia pasó a un 12% de participación en el mercado a
comienzo de la decada de los 70 y al final sólo conservó un 5,5%. Durante varios años mantuvo esta
participación debido a un grupo de compradores fieles, junto a un activo
programa de promoción para los consumidores y de precios de distribución para
el comercio.
Los problemas que ejercieron presión en la pérdida de
participación del mercado de Castle fueron los siguientes : se enfrentó a
compañias con experiencia en producción para televisión; muchas compañias de la
antigua línea fueron adsorbidas por empresas con mayor experiencia en
mercadotecnia, que unieron la Corporación General de Alimentos entre los
principales competidores de Castle; y por último, el advenimiento del
freeze-dry y el incremento de la popularidad del café instantáneo, clases de
productos donde la compañia no había entrado.
En 1978, William Castle sucede a su padre como presidente y
junto con Anthoney, vicepresidente de Mercadeo, deciden emplear a un gerente de
publicidad con el fin de incrementar en el consumidor el conocimiento de la
marca Castle y desarrollar una actitud más favorable hacia ésta. Para el cargo contratan a Adrian Van Tassle
quien había trabajado para compañias en Montreal y Toronto, y había ganado
reputación como ejecutivo en publicidad altamente efectivo. Van Tassle propone un incremento en el gasto
de publicidad para incrementar la participación del mercado; los resultados no
fueron los mejor esperados y retornan a sus previos montos. Ahora, a mediados de Mayo de 1982, debe
proponer el presupuesto para publicidad del año fiscal de 1983 que comienza en
Julio de 1982.
Aquí analiso la campaña publicitaria por los resultados
obtenidos y los elementos considerados para determinar su presupuesto, e
incluyo los puntos que abarcan las preguntas planteadas para discusión.
Desarrollo
La aparición de la televisión fue el cambio en la mezcla de
promoción-publicidad empleado por las demás compañias que incidio
desfavorablemente en la publicidad a la que estaba habituada Castle. En el momento cuando ocurre un cambio tan
drástico en los medios de difusión, para una compañia conservadora como Castle,
era preferible conformar un frente común de productores regionales de la vieja
línea frente una competencia con mayor experiencia y recursos.
Luego que William Castle sucede a su padre, su principal
objetivo era detener el declive en la posición del mercado y si era posible,
llevar a cabo un completo cambio en la tendencia. Para esto último fue incorporado el nuevo gerente de publicidad;
mientras que el primer objetivo fue alcanzado a través de promoción para
consumidores y para comerciar. Estos
objetivos no fueron muy realistas; ya que para revertir una tendencia es
necesario calibrar la factibilidad y disponer de recursos financieros en
función al nivel que se desee alcanzar.
Adrian Van Tassle comienza a desarrollar un plan para
revitalizar el programa de publicidad de Castle, una vez que se familiariza con
la compañia, el mercado del café y con la publicidad en los Estados
Unidos. Comienza por dejar la agencia
publicitaria y solicita propuestas de las agencias interesadas en obtener la cuenta,
hasta que seleccionan a la agencia Ardvar con el tema "Sólo un Castillo es
apropiado para un rey o una reina".
Comprende que es necesario incrementar el gasto en publicidad; la
agencia recomienda que en un 30% y él logra acordar con el presidente un
incremento de un 20%. Luego hace
énfasis en la clase de atractivo a emplear y acuerdan que todo el peso de la
publicidad debería ir en televisión.
Aunque ningún otro medio podía igualar el impacto en la TV
para un producto semejante al café, la posición de Castle era de caracter
reginal por el mercado hacia donde estaba orientada; por lo cual era difícil
conseguir redes de patrocinadores. En
ese sentido, era preferible buscar medios publicitarios alternativos más
vinculados con la promoción, como por ejemplo : la publicidad en las tiendas,
publicidad especializada orientada hacia determinados artículos y
bonificaciones publicitarias para ciertos establecimientos.
Con la nueva campaña publicitaria Adrian esperaba alcanzar un
6% de participación del mercado, aunque no estaba seguro de lograrlo
precisamente en un sólo período o cuarto de año. Considerando un precio del café de $17,20 por caja y deduciendo
el costo promedio de publicidad y promoción (P&P) de $1,60 por caja junto
con el costo variable de produción y asignación por distribución de $11,50 por
caja, nos queda una contribución bruta promedio para costos fijos y ganacia de
$4,50 por caja.
Los cálculos son los siguientes :
Pero emplean $1,60 porCaja como costo promedio de P&P
para calcular la contribución bruta :
En un mercado total de 22 millones de cajas por cuarto de
año, el incremento de la participación del mercado de 0,06% para alcanzar 6%
aporta un incremento en la contribución bruta por :
Con esto podemos obtener la relación entre los dólares
obtenidos como contribución bruta y los dólares gastados en la nueva campaña
publicitaria.
Esto significa que estimaron obtener una contribución
neta de $0,50 por cada dólar gastado en la nueva campaña publicitaria.
En el reporte Nov-Dic, corespondiente al período donde
comenzó la campaña, se observó una participación del mercado en 5,6%, apenas un
incremento de 0,2%; así tenemos :
Esto implica que se incurre en una pérdida de $0,50 por
cada dólar que se gasto en la nueva campaña de publicidad; es decir, el impacto
obtenido con la nueva campaña publicitaria no fue favorable. Quizas sería bueno considerar que en la
campaña no se pudo realizar un ensayo completo porque no se incremento el gasto
de publicidad en un 30% como lo había establecido la agencia. Además, debio haber existido mayor
comunicación hacia el gerente de publicidad sobre las razones de las personas
que dudaban en llegar a obtener la participación del mercado esperada; ya que
precisamente estas personas conocian mucho más el mercado y su posición en él.
El método para determinar el presupuesto de publicidad,
sólo era incrementar en un 20% el desembolso que se acostumbraba realizar. Esto es razonable, si se considera que este
desembolso es el necesario para mantener la participación del mercado en 5,4% y
que el gasto anual de 8 millones representa aproximadamente el 5,4% del gasto
en publicidad de la industria. Sin
embargo, en mi opinión, el inconveniente fue no haber realizado un ensayo con
un incremento del 30% durante un período entre otoño y primavera para estimar
la factibilidad de un incremento mantenido durante todo el año, es decir, la
elasticidad publicidad de la demanda.
La elasticidad publicidad de la demanda es una medida de la
sensibilidad de la cantidad demandada a los cambios del gasto en publicidad;
entonces, se debe gastar más en el medio que presente mayor elasticidad
publicidad de la demanda. Esta medida
se obtiene por la relación entre la variación del porcentaje de participación
del mercado y la variación del porcentaje del gasto en publicidad, tal como se
indica a continuación :
Van Tassle estimó para el caso de Castle Coffee, que este
valor estaba alrededor de ½; es así como esperaba alcanzar, con una atractiva
campaña publicitaria algo mejor que el promedio, una participación del mercado
de 6%, que representa una sensibilidad publicidad de la demanda de:
Aunque en la realidad, la medida obtenida en el cuarto de
año cuando arrancó la nueva campaña fue :
Esto indica que la cantidad demandada es poco sensible al
incremento en publicidad del 20% en el medio de TV. Por cada incremento del 1% que se gaste en publicidad se obtiene
un incremento de 0,18% con respecto al 5,4%, que equivale a obtener un aumento
de 0,01% de participación del mercado.
Esto se determina con los siguientes cálculos :
Equivale en términos monetarios :
Con esto se corrobora lo obtenido a través de la
participación del mercado alcanzada con el desembolso en publicidad de la nueva
campaña.
Por el tipo de producto, es normal que las ventas de café
estén determinadas por las estaciones del año que se vinculan con el respectivo
cuarto de año fiscal. De esta forma, en
verano (1er. ¼ de año) las ventas disminuyen un 15%; permanecen estables tanto
en otoño como en primavera (2do y 4to. ¼ de año, respectivamente) y en invierno
(3er. ¼) las ventas aumentan en un 15%.
Por lo tanto, sería imposible tratar de incrementar las ventas en el
período de bajo consumo a través de la publicidad; ya que en este caso, más que
la preferencia del consumidor está la necesidad de consumir el producto en determinados períodos del año.
Debido a la poca sensibilidad de la participación del mercado
de Castle al gasto en publicidad, la propuesta que Van Tassle debería
presentar, consiste en gastar la mayor proporción en promoción con apoyo de
publicidad hacia las herramientas de promoción. Sólo para el segundo cuarto de año realizar un incremento del 30%
del gasto de publicidad en una campaña publicitaria para informar sobre la
campaña de promoción por desarrollar y persuadir al consumidor a preferir la
calidad del café Castle bajo la imagen de un producto conservador y legendario
como los castillos medievales. Para dar
una idea, el tema "Tome y saboree un aromático café de antaño"
debería presentarse por la campaña publicitaria como la copia creativa "En
Castle, disfrute del legendario aroma y sabor del buen café".
La campaña publicitaria debe estar muy interrelacionada con
la campaña de promoción, y esta última se compone de las siguientes
herramientas :
De las herramientas de promoción comercial realizar descuentos
sobre factura durante otoño y primavera. Además, entregar durante todo el año un porcentaje de productos de
más como bonificación publicitaria para los restaurantes y cafetines que
permitan mostrar su máquina para preparar café acondicionada según la forma de
un característico castillo medieval.
Como herramientas de promoción al consumidor entregar muestras y
cupones, anexas en revistas o periódicos en otoño y primavera. Al principio se entregaría una muestra del
producto café, al siguiente mes una semilla de café Castle y en el último mes
del cuarto de año un cupón para la compra del producto. Además, realizar dos concursos, uno en
primavera y otro en otoño, que consisten en recibir varios tipos de
cuestionarios contestados sobre los establecimientos donde se encuentran
determinados tipos de castillos medievales en las máquinas para preparar café,
y los ganadores recibirán como premio afiches de castillos, textos con imagenes
y documentales en VHS sobre castillos medievales.
Sólo de las herramientas de promoción de negocios se utilizará la
publicidad especializada; al ofrecer artículos útiles con publicidad de la
compañia, tales como : calendarios, afiches de castillos, libretas grandes de
mostrador y bolígrafos.
Conclusión
Cuando se deja pasar mucho tiempo para recuperar la
participación del mercado es más difícil lograrlo y se requiere de mayor
cantidad de recursos y medios. Una vez
que se decide emplear la publicidad es necesario calibrar los posibles
resultados esperados a través de ensayos completos por un determinado período
de tiempo o se puede utilizar el diseño experimental por regiones bajo
diferentes gastos de publicidad. El
objetivo es medir el impacto de la publicidad en las ventas, es decir, la
sensibilidad de la participación del mercado ante un incremento en el gasto
publicitario.
Con la publicidad, entre otras cosas, se puede informar al
mercado sobre la calidad del producto, la imagen que queremos asociarle y los
planes de promoción a establacer; también, es posible persuadir al consumidor
para que prefiera el producto y por último hacer recordar el producto, al
mantener un nivel de conciencia acerca de sus atributos e imagen.
Cuando la publicidad en un medio no es lo suficientemente
eficiente, es preferible inclinarse por una mayor proporción del gasto en
promoción y orientar la publicidad hacia las herramientas de promoción y los
nuevos medios a utilizar. Mientras que
la publicidad ofrece una razón para comprar, la promoción ofrece un incentivo y
es mucho más directa. Un divertido concurso con premios interesantes involucra
al consumidor hacia el producto y una muestra gratuita estimula la prueba del
consumidor; pero es necesario no abusar del aspecto descuento para evitar la
idea que la marca es barata y sólo se debe adquir en ofertas. Este inconveniente puede causar elevadas
ventas en el corto plazo, pero muy poca ganancia en la participación del
mercado.
Al mismo tiempo es necesario buscar nuevos medios de
publicidad que despierten interés por el producto y lo den a conocer, como por
ejempo : la adaptaciones en forma de castillos medievales a las máquinas para
preparar café en restaurantes y cafetines.
Bibliografía
KOTLER,
Philip. Dirección de la Mercadotecnia.
Prentice
Hall. 7ma. Edición. Mexico. 1993.
BLAIR,
Roger. Microeconomía con aplicaciones a la empresa.
McGraw Hill. España. 1983.
1994
Universidad
Metropolitana
Maestría
en Ingeniería Gerencial
Mercadeo
5to. Caso
Realizado por :
Ing. Ricardo Dolinski G.
1994
Introducción
No pretendían crear una nueva herramienta de mercadotecnia
a partir de una idea para promoción; sin embargo, la publicidad impresa en un
taco calendario para escritorio apareció como una oportunidad para el
crecimiento de la empresa Sigma Press.
El desenlace final es Sigma
Marketing Concepts, que surge como consecuencia de la persistente idea de
adaptar sus productos, los calendarios con publicidad, a las necesidades de
cada cliente.
En 1970, Donald Sapit vende su compañia Weston
Laboratories; pero había comprado, en 1967, la pequeña empresa de impresión con
la que negociaba, a la cual le cambió el nombre de Dayne Printing Company a
Sigma Press con el fin de mejorar la imagen con sus clientes. En 1971, Sapit preside las operaciones de
Sigma y los tacos calendarios obsequiados permitieron incrementar las ventas de
ese mismo producto pero con la publicidad del cliente, a este producto se le
llamó "Constructor de Ventas".
Al reconocer que un nuevo medio de publicidad había sido creado,
desarrolla una estrategia de mercadotecnia basada en un programa de envío por
correo de una muestra configurable, un único esfuerzo de mercadotecnia directa
en esta industria.
Año tras año se incrementa el volumen de ventas y la
participación correspondiente a los tacos calendario; abandonan el ambicioso
proyecto de construir una nueva sede para establecer como estrategia : mejorar
su reputación al producir impresos de la más alta calidad que justifiquen un
mayor precio. En base a un plan
corporativo con énfasis en la mercadotecnia, conceden mayor participación al
"Constructor de Ventas" e identifican el mercado meta y la mezcla de
mercadotecnia basada en producto y promoción.
Adquieren nuevos equipos para la producción de los calendarios y mejoran
la técnica de envío directo. Buscan
especializarse en el diseño y mercadeo de calendarios con publicidad hasta el
punto de vender su planta, pero bajo un contrato con el comprador para que
realice la producción de Sigma.
En 1985, las oficinas de la corporación fueron mudadas a
Florida. Sapit considera oportuno clarificar la identidad
de Sigma; su hijo se une a la empresa al obtener un grado en Artes Gráficas y
es aquí cuando la empresa pasa a llamarse Sigma Marketing Concepts. Su primera acción fue expandir su línea de
productos, todos diseñados para ser altamente personalizados; perciben que
quienes los demanden serán corporaciones con una muy grande base de clientes y
que dediquen mucho del presupuesto a publicidad. Ahora con pocas compañias y mucho volumen en ventas, Sigma
también dispone de información importante para seleccionar mejor su mercado
meta.
En este caso analiso el constante establecimiento de una
adecuada estrategia de mercadotecnia y desarrollo los puntos para discusión.
Desarrollo
Podría decirse que la aparición de una nueva herramienta de
mercadotecnia fue a partir de la entrega a cada cliente potencial de un regalo
que consistia en un taco calendario para escritorio con publicidad sobre la
empresa Sigma (nombre, teléfono y lista de servicios). Aunque esto fue con el propósito de
recordarle la existencia de la empresa Sigma a los clientes potenciales, en
realidad uno de ellos percibió la posibilidad de emplearlo para realizar su
propia promoción a hacia sus clientes.
Ante este resultado, Sapit vislumbró la posibilidad de
crear un mercado totalmente nuevo y divorciado de las limitaciones impuestas
por su territorio de ventas (las empresas manufactureras en un radio de 30
millas). Este mercado se podría
desarrollar a través de mercadotecnia directa para permitir la penetración en
áreas geográficas mucho mayores con su reducido personal de venta.
Continuos cambios en su estrategia de mercadotecnia
permitieron adaptarse a las preferencias del consumidor y ampliar su
participación en el mercado.
Inicialmente la estrategia de mercadotecnia estaba dirigida a lograr la
formación del mercado para el calendario-publicidad en escritorio o
"Constructor de Ventas". Bajo
el tema de "constante exposición publicitaria" y con una promoción
directa a través del envío por correo a los clientes potenciales de una muestra
configurable según las posibles variantes, se busca despertar el interés del
segmento seleccionado como mercado meta : pequeñas cuentas corporativas. La muestra ofrecidad indica donde se pueden
incluir variantes como fotos, dibujos con líneas, listas de productos o alguna
información especial necesaria para transmitir el mensage de la compañia a sus
clientes. Además, para promocionar los
impresos comerciales, enviaban el mejor trabajo del mes a cada firma.
Cuando al año siguiente el volumen de venta se incrementó
en un 50% y la respuesta al esfuerzo de mercadotecia para los calendarios
comenzó a mostrar efectividad, Sapit decide mejorar aún más el crecimiento y
utilidad por medio de una estrategia orientada a construir una reputación sobre
la base de creatividad y mayor calidad que justifiquen un mayor precio. Decisión que aumenta aún más las ventas; ya
que era tal la aceptación del nuevo producto que durante 1976 a 1980 las ventas
del calendario se incrementaron un 40% anual contra un 15% anual para los
impresos comerciales.
Al observar esta diferencia en el crecimiento de las ventas
y ante el interés por especializarse en el producto creado, deciden vender la
planta y librarse de sus problemas del día a día sin consideralo una pérdida de
autonomía; ya que por un contrato, el comprador se compromete en llevar a cabo
la producción de la empresa Sigma.
Desde este momento se dedican a entregar todo su esfuerzo en la creación
y mercadeo de nuevos productos calendarios para llegar a ser exclusivos, es
decir, mantenerse en la cresta de la ola con respecto al nuevo medio de
publicidad creado.
El siguiente cambio en su estrategia de mercadotecnia fue
clarificar su identidad al tiempo que mudaron sus oficinas a Florida y su hijo
Mike obtuvo un grado en Artes Gráficas.
Su meta había sido llegar a ser expertos en mercadotecnia y ganar
reputación por la calidad de sus impresos, y en ese sentido cambian de nombre a
Sigma Marketing Concepts. Lo primero
que hace la nueva organización es ampliar su línea de productos al incluir los
siguientes : calendario-planificación de pared que permite mirar todo un año,
diario de escritorio, diario de bolsillo y una pequeña versión del original
calendario para escritorio. Todos estos
productos serían diseñados para ser altamente personalizados; lo que implicaba
que este mercado de nuevo en crecimiento iba a demandar de productos que eran
totalmente adecuados a los requerimientos del cliente no sólo en diseño gráfico
sino también en la especificaciones del producto. El nuevo segmento de mercado sería entonces grandes corporaciones
con una muy grande base de clientes y un fuerte presupuesto de publicidad
orientado al servicio; estos sí serían clientes potenciales para grandes
ordenes de compra.
Tal como se estimó, este nuevo mercado era relativamente
pequeño en término de cantidad de compañias, pero muy grande con respecto al
total de venta. Contrataron personal
más preparado en mercadotecnia para llegar a ser mucho más agresivo en
encontrar las cuentas individuales capaz de costear calendarios altamente
adecuados a sus necesidades; y sin embargo, se continuó con la técnica de
enviar muestras de productos para llamar la atención, pero ahora por servicio
expreso.
Concientes que el diseño de este tipo de producto altamente
adecuado a las necesidades del cliente iba a demandar de personal creativo,
estimaron en manegar 10 ó 15 cuentas al año y por lo cual, era importante
gastar el tiempo de creatividad en las cuentas de mayor rentabilidad
potencial. Se instalaron nuevos equipos
computarizados y programas que iban a permitir ejecutar ordenes en pequeños
embarques, aún para ordenes de grandes cantidades. Además, Sigma ofreció como servicio manegar la completa promoción
del programa de calendario sin el empleo de personal de la corporación.
Con todo este esfuerzo de planificación estrategica y la
estrategia de mercadotecnia planteada, obtuvieron cuentas de pequeñas, medianas
y grandes corporaciones; sin embargo, su próximo paso en su plan de
mercadotecnia era determinar el tipo de cuenta que generaría mayores margenes
de ganancia. Ahora disponían de
variables determinantes para muchas
compañias y corporaciones, como por ejemplo : representación en la industria,
capacidad del negocio, monto de venta, presupuesto de publicidad, localización
y mucho más; es decir disponen de un sistema de información de mercadotecnia
imprescindible para el proceso de diagnosticar el mercado e identificar el
mercado meta.
En cuanto a mi recomendación para la futura estrategia de
mercadotecnia, pienso que sería mejor ampliar el empleo de las fotos e imagenes
impactantes de una creativa publicidad.
Por lo tanto, sería conveniente digitalizar, para cada corporación,
todas las imagenes junto con el mensaje publicitario empleado en la campaña, en
un formato presentable en los computadores personales y estaciones de trabajo
con el fin de permitirle a la corporación realizar una especie de publicidad
paralela a través de los "wallpaper" en los terminales de sus
empleados y clientes. En ese sentido,
también se podrían estampar en los protectores de sol colocados en los
parabrisas de los autos de empleados y clientes, una imagen publicitaria muy
llamativa como otro medio de promoción.
Por último, como otro uso posible de la gran cantidad de
información que posee Sigma para identificar segmentos de mercado y cuentas más
rentables, podrían identificar también corporaciones que les interesaría formar
alianzas para emprender proyectos de promoción conjuntos de mucha calidad de
impresión y distribución masiva, es decir, alentar proyectos como por ejemplo :
el Atlas del Universal.
Conclusión
Este caso se caracteriza porque su líder realizaba un
continuo monitoreo del mercado meta y de la mezcla de mercadotecnia, que junto
con su visión sobre el potencial del nuevo medio de publicidad, donde él fue
participe de su creación, integró en acciones constructivas en beneficio de la
empresa a través de la formulación de apropiadas estrategias de mercadotecnia
fundamentadas en una intrínseca planificación estratégica de la empresa.
Aquí es posible observar como un hecho tan importante como
lo es la aparición de una nueva herramienta de mercadotecnia empleada en
publicidad, es sometida a un persistente proceso de mercadotecnia, inicialmente
con pocos recursos, y así crear mercado para el producto, garantizar que la
empresa se mantenga a la vanguardia en la exclusividad del producto y mantener
un constante crecimiento sin dejar oportunidad a una competencia del mismo
nivel ni permitir que el producto madure en el tiempo. Esto significa que se conjugaron dos eventos
a considerar : la aparición del taco calendario para escritorio con publicidad,
junto con el empleo de mercadotecnia directa y monitoreo del mercado en la
industria gráfica, ambos por parte de la empresa Sigma.
A pesar de emplear principalmente el producto y la
promoción en la mezcla de mercadotecnia, los resultados fueron realmente
admirables; por lo tanto, es díficil determinar si el éxito se debe
exclusivamente a lo novedoso del producto o a lo acertado de las estrategias de
mercadotecnia. Sin embargo, con toda
seguridad la marcada tendencia a entregar un producto adecuado a las
necesidades del mercado meta que se atiende es, sin lugar a dudas, el factor
más importante de cada estrategia de mercadotecnia planteada.
Bibliografía
KOTLER,
Philip. Dirección de la Mercadotecnia.
Prentice
Hall. 7ma. Edición. Mexico. 1993.
1994
 |
| [an error occurred while processing this directive] |